華為營收持續(xù)有效增長，近五年復合營收增長率為12%。利潤率的貢獻來自于業(yè)務變化，這與華為的IT建設和治理實踐密不可分。

一、華為的治理結構

華為公司治理結構由股東大會下設董事會，董事會下設人力資源委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會、財經委員會組成。在具體運作上，公司采取輪值CEO制度，每年由三位輪值CEO輪流擔任。到達。

公司股東大會為最高權力機構，決定公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項。

董事會是公司戰(zhàn)略和經營管理的決策機構。指導和監(jiān)督公司的整體經營活動，對公司戰(zhàn)略和經營過程中的重大問題作出決策。董事會下設人力資源委員會、財務委員會、戰(zhàn)略發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會的運作。

監(jiān)事會的主要職責包括檢查公司財務和經營狀況，監(jiān)督董事和高級管理人員的履職情況以及董事會的規(guī)范性。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間擔任公司經營管理和危機管理的最高責任人，對公司的生存和發(fā)展負責。

在具體的組織架構上，我們可以從三個維度來看華為：

第一個維度是華為的文化是以客戶為中心的，在組織上也是以客戶為中心的。華為的三個事業(yè)群按客戶群劃分：第一事業(yè)群是運營商BG，第二事業(yè)群是政企BG，第三事業(yè)群是家庭消費BG。

第二個維度是從區(qū)域的角度來看華為。我們分為16個區(qū)域部門，區(qū)域部門設有代表處。

第三個維度是從產品和解決方案的角度看華為。

華為在評估這三個維度時，必須對訂單、收入、利潤等業(yè)務指標進行評估，但權重不同。區(qū)域利潤評估的權重更大，客戶群規(guī)模的評估更大，產品和解決方案更注重競爭力。同時，為了防止相關戰(zhàn)略層的短期行為，還有15%的戰(zhàn)略評估，不僅著眼于今天，也著眼于未來。

華為還有2012實驗室、首席供應官、華為大學、華為內部服務等多個組織。我們稱之為面向服務的組織。它為地區(qū)、產品和解決方案以及客戶群體提供服務。它是價值中心。，從三個維度為業(yè)務服務。2012實驗室的作用是對華為在未來十年或二十年所關注的管道領域的核心技術和關鍵技術進行研究，并進行技術開發(fā)，使這些技術能夠盡快商業(yè)化。未來成熟。首席供應官是一個包括采購、制造和供應鏈的服務平臺。華為大學負責人才培養(yǎng)、高層研修、客戶學習。

二、業(yè)務轉型BT課程：IT建設始終與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務轉型緊密結合

華為的發(fā)展經歷了一個從本土化到國際化再到全球化的發(fā)展過程。華為今天取得成功的重要因素之一是業(yè)務管理改革。華為談業(yè)務改革，一般看四個方面：

該過程必須基于業(yè)務的性質。如果流程不是基于業(yè)務的性質和復雜性，它是行不通的，流程不能由復雜的人來做。

端到端拉通和跨部門整合的過程是有意義的；

數(shù)據(jù)需要與流程相匹配。流程中要有業(yè)務規(guī)則，輸入輸出，生成業(yè)務數(shù)據(jù)，也要與流程相匹配，不能有重復的入口和斷點。

過程必須與組織、執(zhí)行過程的組織和管理體系相匹配。

根據(jù)角色繪制流程。根據(jù)內部控制職責分工的要求和工作量的大小，進行崗位組合與劃分，崗位與組織掛鉤、部門化。

圍繞端到端的流程，必須有一個決策系統(tǒng)。即誰做出什么樣的決策，誰負責流程，誰負責管理端到端的性能，誰負責流程優(yōu)化。這是一個管理系統(tǒng)問題。

流程管理的實施、規(guī)范和效率，依賴于IT系統(tǒng)來固化流程、組織和管理體系。信息化的作用是規(guī)范和鞏固業(yè)務運營和管理制度，同時提高運營效率。

另外，要使企業(yè)能夠接受流程變更并具備變革的能力，就需要行為變革管理使企業(yè)能夠愿意接受變革并具備變革的能力。

很多企業(yè)都實施了ERP等項目，結果IT系統(tǒng)運行不好，甚至出現(xiàn)故障。原因不外乎兩個：一是沒有相關的流程整理和組織；第二，沒有行為改變管理。

華為在做業(yè)務變革的時候，從一開始就有頂層設計和戰(zhàn)略規(guī)劃，每年翻滾看未來五年做什么，有一個整體的規(guī)劃。流程管理計劃經歷以下階段：

先做內部流程。1990年至2004年，華為專注于IPD集成產品開發(fā)、ISC集成供應鏈、配套組織和IT系統(tǒng)的實施。IPD是產品開發(fā)，是華為內部的；ISC 也僅限于內部，我們只做訂單輸入到交貨。先改變內部可控經營。

然后將外部相關流程和財務整合到業(yè)務中。做好內部相關流程，開始做LTC客戶關系管理，實現(xiàn)端到端管理；做IFS綜合金融服務，將金融融入業(yè)務。

在信息技術

我們整合基礎設施。

信息化從CS結構到BS結構，再到web2.0，再到現(xiàn)在的移動。

技術上，從數(shù)據(jù)中心向基于Web的一體化平臺建設、SOA全球網絡覆蓋與優(yōu)化向移動辦公、虛擬化、云計算轉變。.

華為在做業(yè)務變革的時候，關心的是把重要的事情做好，所以質量要求特別高，但是進度不是那么重要。同時，IT建設必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務轉型緊密結合，IT不能單打獨斗。

華為信息化規(guī)模和BPIT賦能業(yè)務轉型，提升全球競爭力

華為現(xiàn)在有超過2000人在流程IT工作，他們的工資和獎金占公司銷售收入的2.2%

全公司15個L1流程支持全公司，業(yè)務應用流程800+

該公司在全球擁有 70 多個數(shù)據(jù)中心

虛擬機，今年要做虛擬機

今年網絡帶寬水平高達170%。信息時代，帶寬是信息化的高速公路。

存儲高達 60PB

支持年加工合同數(shù)量+

員工在移動設備上很活躍

BPIT發(fā)展歷程：助力華為躋身世界500強

IT2.0 持續(xù)的流程信息化管理改革與業(yè)務全球化息息相關。有效支持創(chuàng)新和卓越運營。

1、 碎片化階段：1988-1997

去中心化組織、職能流程、辦公自動化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集權階段：1998-2002

IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程集中管控、IPD改革、四統(tǒng)一財務一、采購管理改革、PDM平臺、HR管理平臺、IT基礎設施、IT標準化、企業(yè)數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一集成。

3、國際化進程：2003-2007

ISC改造、ERP全球覆蓋、APS、全球物流管理、PO連接/商業(yè)智能、全球協(xié)同辦公、AD和LDAP平臺、企業(yè)WEB/集成平臺、安全架構與實施、全球網絡/虛擬、區(qū)域RDC/IT全球運營方面。

華為國際化的第一個挑戰(zhàn)是快速反應；二是辦公系統(tǒng)的快速部署；三是上海海外ERP系統(tǒng)。

4、全球化進程：2008-2013

EA規(guī)劃、綜合金融服務、IFS改革、CRM改革、LTC端到端連接、全球移動辦公、統(tǒng)一文檔管理、企業(yè)集成ESB推廣、主數(shù)據(jù)治理、終端管理云IT安全系統(tǒng)、業(yè)務連續(xù)性和災難恢復、IT云戰(zhàn)略，BSM。

面臨的第一個問題是打通端到端的交付流程；第二個挑戰(zhàn)是從外部網絡訪問內部應用程序，以及一線IT設備的問題；三是確保網絡安全。

5、IT2.第 0 階段：2014-

5 1個策略（1周合同簽訂率周期、1天訂單錄入系統(tǒng)、1周制造周期、從訂單錄入到現(xiàn)場安裝完成1個月、相關軟件下載1分鐘），驅動流程集成從業(yè)務組織視角，端到端數(shù)據(jù)治理支持公司數(shù)據(jù)運營、CRM天兔/客服指南針、IT服務角色和場景化服務、IT交付、產品運營、云數(shù)據(jù)中心、信息安全打造國際企業(yè)安全第一梯隊。

主要出發(fā)點：IT中心要轉型服務，數(shù)據(jù)中心要云化轉型，信息安全要打造國際企業(yè)安全第一梯隊。

三、華為企業(yè)信息治理

IT與業(yè)務轉型全面融合，更好地支持公司戰(zhàn)略和目標，更好地滿足業(yè)務需求

其理念是公司應該擁有更好的流程和更好的 IT 來支持公司的業(yè)務戰(zhàn)略和目標并滿足業(yè)務需求。

流程和內部控制。將內部控制的要求寫入流程，一是職責分離；二是設計最容易出問題的關鍵控制點；三是檢查前兩點是否到位。檢查程序和清單。

質量和安全。保密安全和信息安全也作為流程的要素寫入流程。

更換管理層。管理系統(tǒng)如何與流程保持一致。組織聘書的第一條就是部門和公司15個流程是什么關系，你是流程的責任部門還是執(zhí)行部門。有部門，必有流程。

必須有良好的架構規(guī)劃和控制，避免重復建設和無人化問題。

應用程序開發(fā)和實施。華為的做法是，如果業(yè)內有對應的軟件包，匹配度達到70或80，就直接使用該軟件；應用軟件的二次開發(fā)是問題；應使用第三方開源軟件。必須有良好的項目管理和良好的開發(fā)測試集成平臺。

基礎設施和 IT 服務。IT人員不能只操作和維修電腦，而必須改造服務和操作。IT系統(tǒng)之所以是IT系統(tǒng)，是因為它支持業(yè)務運營。在服務水平、數(shù)據(jù)保護、災難等主要業(yè)務階段，都有相應的組織去尋找支持，實現(xiàn)系統(tǒng)的業(yè)務價值。

IT治理體系由五個主要部分組成

至少有幾個 IT 治理要素需要考慮：

如何衡量您的 IT 部門的效率。我們使用平衡計分卡來衡量 IT 部門的表現(xiàn)。要做好，必須有戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)、企業(yè)架構管控系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)（軟件軟件開發(fā)、應用實施、基礎設施建設）、IT運維管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)來保證。

BP&IT 戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃

每年都要看業(yè)務轉型和信息化建設的3-5年規(guī)劃，然后確定下一年的信息化建設規(guī)劃，一般包括業(yè)務轉型措施、業(yè)務流程措施、IT措施，然后確定管理流程和 IT 要求。最后，管理 IT 業(yè)務服務。

華為的業(yè)務和IT緊密結合，已經到了不得不談IT的地步。針對業(yè)務部門碎片化的IT需求，華為發(fā)明了年版列車，一年運行4次。有相應的版本。返回對應的版本，有進版本的就發(fā)給你，沒有進版本的坐下討論。這樣一來，不必要的需求就變成了有序的管理，讓滿意度不差。

企業(yè)架構管控框架，指導華為企業(yè)架構管控工作

公司制定了業(yè)務戰(zhàn)略后，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略應該具備哪些業(yè)務能力，并在此基礎上進行流程處理，是否有IT系統(tǒng)支持，IT系統(tǒng)在底層技術上如何實現(xiàn)，應用系統(tǒng)之間的關系是什么？. 架構管理就是解決這些問題。

架構需求的來源無非是國家政策法規(guī)“十三五”規(guī)劃、公司內部新的商業(yè)模式、變革機遇、行業(yè)最佳實踐、技術發(fā)展趨勢、痛點/需求等。

分層決策系統(tǒng)、ROI 工具管理業(yè)務需求和 IT 投資

我們華為提出了最高RSC改革指導委員會，以及C-3T集團決策團隊。華為每個議程流程都有相應的業(yè)務變更和IT團隊，有權決定該領域及其子公司的業(yè)務變更和流程建設；湖北IT公司要到公司的業(yè)務管理和IT團隊做決策；需要決定的重大問題。去公司變革委員會做決定。同時，還有流程負責人制度。公司有流程總負責人，并有BPO及相關辦公室支持。我們還有一個流程審核部門來審核這些流程設計是否合理，是否執(zhí)行得好。在業(yè)務方面，

業(yè)務流程架構：采用分層分層架構，越走越深

我們有六個層次的流程，目的是為了更好地管理流程和劃分職責。第一層是流程分類，即從為客戶創(chuàng)造價值和企業(yè)愿景出發(fā)，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)，覆蓋所有業(yè)務；第二個層次是流程組，側重于戰(zhàn)略設計，反映主要的業(yè)務流程和創(chuàng)造客戶價值的流程。為實現(xiàn)主營業(yè)務流程，實現(xiàn)主營業(yè)務流程的高效低成本運營，所需的配套業(yè)務；第三層是流程，第四層是子流程，側重于戰(zhàn)略執(zhí)行，通過哪些具體的業(yè)務流程來實現(xiàn)價值創(chuàng)造；5 級別 1 是活動，級別 6 是任務，即完成流程目標所需的具體活動和任務，體現(xiàn)業(yè)務的多樣性和靈活性。三層或三層以上的過程必須是連通的，即固定不變。五層和六層強調靈活性it服務，可以因地制宜。編寫軟件包時，一般是第三層和第四層。

業(yè)務架構 BPA L1：以最簡單、最有效的方式實現(xiàn)客戶到客戶的“端到端”流程連接

從產品需求到最終交付給客戶的整個過程，包括市場管理、需求管理、產品開發(fā)、產品生命周期管理，都是共謀的。華為第一次從客戶到客戶的集成，就是解決圍繞工程數(shù)據(jù)全生命周期的集成和價值鏈的集成，即從客戶需求管理、供應鏈、采購、制造到后續(xù)工程管理和價值鏈的集成。服務; 二是金融融入業(yè)務，即金融IFS，什么時候收合同，什么時候開具承兌發(fā)票，資金流如何解決；三是價值網絡下的橫向整合；另一個是從問題到解決的過程。

湖北IT公司轉型規(guī)劃，開展轉型主題和轉型項目架構規(guī)劃，協(xié)調轉型管理項目，落實轉型成果。

每個華為項目前面都有一個圖表。以此書為基礎，組建項目團隊，對項目組成部分進行概念化、規(guī)劃、開發(fā)、驗證、實施和管理。在第一層，概念階段結束后it服務，決策系統(tǒng)根據(jù)項目層次結構在階段結束時做出業(yè)務決策。開發(fā)和驗證完成后會做一個試點，試點通過后在全球推廣。在做項目的過程中會有需求，所以我們也會有一個需求排序的過程。有些需求是中長期需求，是變更計劃的輸入；如果是短期需求，則將不同的需求分配給相關項目。團體; 在做出商業(yè)決策之前，技術和架構必須由相關專業(yè)人士審查。如果技術不可行，架構不理想，寫下理由，上報高層決定是否開展項目。

IT產品的版本開發(fā)按照IT項目管理流程進行，IT項目管理完全符合CMMI體系，并通過了CMMI 4級認證

我們的IT產品也是按照版本列車來管理的，也是按照IT項目的管理流程進行的，是概念-選擇-方案-實施-驗證-試運行的喇叭形管理機制。

IT預結算：誰受益，誰承擔

關于預算資金的來源，我們采取的機制是“誰受益，誰承擔”。這里還有另一個規(guī)則。對于網絡和數(shù)據(jù)中心等公共基礎設施，以及 ERP 等公司級應用程序，公司負責預算、項目管理和投資。完成后按BG支付費用。分配給業(yè)務部門。系統(tǒng)必須是自己的業(yè)務部門自己搭建的，必須自己付費，但也要備案。總的原則是“誰受益，誰承擔”，減少內部爭吵。

IT主要業(yè)務模型及流程：構建基于ITIL的IT業(yè)務服務管理系統(tǒng)BSM v3.0

在IT運營方面，我們構建了基于ITIL v3.0的IT業(yè)務服務管理系統(tǒng)。IT 運營應該面向用戶（業(yè)務用戶和合作伙伴）、設備和管理。以用戶為導向是為了提高服務水平，數(shù)據(jù)不能丟失。一旦數(shù)據(jù)丟失，必須迅速找回。有一些保障團隊來保障業(yè)務的關鍵事件，可以達到良好的業(yè)務服務水平和客戶滿意度；裝備導向就是更換裝備。設備的自動運行、維護和性能、容量和故障數(shù)據(jù)；面對管理層，就是讓管理層知道前兩個方面的運行結果，讓管理層知道運行是高效、穩(wěn)定、可靠的。同時，要做好安全服務、管理和運行控制。在業(yè)務服務管理方面，華為擁有業(yè)務規(guī)劃、業(yè)務目錄、業(yè)務交易監(jiān)控、業(yè)務影響分析、業(yè)務體驗管理，以及業(yè)務儀表盤、綜合信息發(fā)布、管理決策報告、客戶服務經理等。 、客戶滿意度和 SLA。管理。在IT服務管理、設備化管理方面，我們有統(tǒng)一的服務臺、用戶服務中心、現(xiàn)場服務、服務交付中心、專家支持中心、標準化運營服務、標準化支持服務、標準化監(jiān)控服務。我們強調標準化。標準化后，可以腳本化和自動化，

平衡計分卡衡量企業(yè)IT價值建立IT績效指標體系KPI

如何衡量IT做得好不好，首先從財務角度來說，就是IT項目的投資收益，IT收益比如公司業(yè)務運營指標，IT項目ROI；IT運維費率、IT Cost/等IT投資。

二是從客戶的角度。第一個是指業(yè)務連續(xù)性。例如，IT SLA 是服務水平承諾。SLA 承諾系統(tǒng)可用性將達到 99.95%。如果原因丟失，即使丟失，也必須在規(guī)定時間內找回。三是承諾在業(yè)務沖刺的關鍵時刻，必須有IT人員現(xiàn)場守護IT系統(tǒng)，即關鍵業(yè)務保障。同時搞客戶滿意，內部服務滿意等。每年9月，公司HR部門都會對IT部門發(fā)起滿意度調查。如果滿意度調查得分未達到年度承諾值，將影響部門獎金。

三是內部運作。內部運營最關心的是IT交付，比如重要IT項目的及時交付率。同時，還有IT內控，比如IT內控的成熟度，必須融入流程。

四是學習與成長，即IT能力和效率的提升，如IT資源效率、人均服務率等。

五、華為信息框架

從企業(yè)的角度看信息化，首先要看治理，包括組織定位的問題，誰做決策的問題。

二是業(yè)務變革的問題，即端到端的業(yè)務流程集成問題。三是具體到應用系統(tǒng)，可以分為三類：一類是辦公IT，側重于人的溝通與協(xié)作；另一個是管理IT，重點是提高流程的效率。

三是工業(yè)IT，重點提升運營效率。工業(yè) IT 和管理 IT 整合時，他們正在回答三個整合問題：價值鏈中的端到端整合、圍繞產品生命周期的價值鏈中工程和過程數(shù)據(jù)的整合、橫向整合。價值網絡。

四是開發(fā)、測試和集成平臺。除了ERP和PLM這幾個大系統(tǒng)有獨立的平臺外，華為的其他應用系統(tǒng)都在同一個平臺上。

第五是基礎設施部分，我們強調可用性、可靠性、高性能、連續(xù)性、安全性。在終端上，強調設備標準化、網絡上有線無線融合問題、分布式數(shù)據(jù)中心問題。

第六是IT安全問題和已建系統(tǒng)的商業(yè)價值。

七是IT運營，為業(yè)務提供服務。

管理IT：按照價值鏈構建SaaS應用服務，按照“優(yōu)劣優(yōu)先”改造傳統(tǒng)應用

現(xiàn)在是云計算時代、移動互聯(lián)網時代、社會化時代。為了保護過去的 ERP 和 PLM 等投資，并改善 IT 用戶的體驗，我們提出了一種改造傳統(tǒng)應用程序的方法。前端：以人為本，便捷易用，協(xié)同高效；后端：以流程和服務為中心，基于“五朵云”的持續(xù)系統(tǒng)集成?！拔逶啤笔侵甘矍霸啤⒐溤?、交付云、采購云、財務云。前端移動應用是面向輕負載用戶的移動社交平臺，一站式Web工作臺是面向重載用戶的基于角色的一站式Web工作臺。

辦公IT：釋放人的潛能，提高人的效率

我們的辦公IT強調隨時隨地訪問，高效的團隊協(xié)作，敏捷的個人辦公，提高“人”效率。

PssS云平臺：通過基于云的、面向服務的、移動的、安全的內置云平臺，推動應用實施敏捷、快速、低成本交付，彈性橫向擴展應用

對于重度用戶，我們使用網絡云來解決問題；移動用戶使用移動云解決問題；通過服務云實現(xiàn)應用系統(tǒng)的改造；還有安全云；云主干連接。

標準化、封裝化、智能化、安全的泛在終端，讓“用戶更高效、終端更安全、運維更簡單”

角色化、場景化IT包：基于角色的專業(yè)終端裝備，提升單兵作戰(zhàn)能力；基于工作場景的團隊終端裝備，提升團隊作戰(zhàn)能力；移動辦公設備。標準化桌面、集中安全終端管理與服務：不斷更新標準化桌面、終端全生命周期集中管理與服務、辦公PAD、BYOD移動安全管理與服務能力。

數(shù)據(jù)中心：

容災容災：IT容災能力是業(yè)務連續(xù)性的重要保障

網絡云架構：與云計算架構相匹配的扁平化、融合、便捷的無邊界網絡

安全IT：“用戶、管道、終端、云、內容”的分層、立體、主動、協(xié)同的IT安全

安全的三個目的：一是防止泄露，即保護關鍵信息資產，提高信息共享效率。二次防御攻擊。三防IT特權。同時，必須做好安全管理，運營團隊必須在后臺發(fā)現(xiàn)問題并進行處理。

運維IT：CRSA模式，集中管理，實現(xiàn)全球運維四化

全球運維四化指集中化、常規(guī)化、標準化、自動化。

【題】

1、一般企業(yè)中，流程的負責人是什么樣的人？

2、請具體說明過程中的職責分離。

3、華為如何解決移動應用的安全問題？

4、IT部門的內部組織架構應該包含哪些內容？

華夏基石 e

華夏基石 e (ID: ): By me

中國人力資源管理領軍者、咨詢行業(yè)先行者、“華為”

它由《基本法》起草人之一彭建峰教授創(chuàng)立。

權威、理性、有見地，管理精英必讀！

中國原創(chuàng)管理理念的源頭

中國高層管理智庫平臺（貢獻者包括但不限于）：

彭劍鋒、石偉、黃偉偉、吳春波、楊度、魏杰

田濤、孫建民、周啟仁、朱武祥、吳曉秋、溫悅然