采購是貨運管理的重要組成部分。 一般認為，一家公司的運費成本約占其銷售額的7-8%。 但在制造企業(yè)中，材料采購價值平均占銷售額的53%，如果算上資本投資設(shè)備采購，將占到56%。 事實上，作為一項超過企業(yè)產(chǎn)值一半的成本支出活動，對采購實施有效的管控非常重要。

什么是采購?fù)獍?詳細解釋！

事實上，權(quán)威機構(gòu)的研究表明，貨運外包的下降幅度可能會增加，但據(jù)咨詢公司稱，2001年法國采購?fù)獍袌鲆?guī)模約為48億歐元，預(yù)計將下降至97億澳元。美元到2005年。復(fù)合平均下降率（CAGR）為19.3%pc外包公司，遠超日本3PL市場的實際年下降率水平，也低于業(yè)務(wù)流程外包（BPO）市場的預(yù)期CAGR。

感受：采購?fù)獍诔蔀楣?yīng)鏈管理未來發(fā)展的重要方向。 采購服務(wù)提供商 (PSP) 為許多企業(yè)提供采購規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品和服務(wù)專業(yè)知識以及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施。 采購和分析技術(shù)的進步為整個供應(yīng)鏈提供了更好的可見性和可控性，為企業(yè)有效管理采購?fù)獍P(guān)系提供了技術(shù)手段。

一、典型的采購?fù)獍咐?/p>

20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)()調(diào)整其供應(yīng)鏈運作方式時，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商降低了直接材料的價值，而分銷商則降低了間接材料的價值。 因此，公司的采購管理團隊決定將間接材料的采購?fù)獍?，減少供應(yīng)商數(shù)量和發(fā)展合作伙伴關(guān)系，重新審視波長，減少會計和行政文件。 采購管理小組由采購、制造和產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)、材料管理和車輛聯(lián)盟參加。 在評估了許多潛在供應(yīng)商之后，C&B 成為了一家采購服務(wù)提供商 (PSP)。 C&B公司作為的外部采購助理，代表向供應(yīng)商下訂單，并負責(zé)倉儲、質(zhì)量控制、供應(yīng)保證、交貨和開票，并幫助選擇供應(yīng)商。

C&B的任務(wù)是與木星一起，通過提高流程效率、加強組織管理、降低采購價格等措施，實現(xiàn)采購成本每年降低5%的目標(biāo)。 付款是使用電子資金轉(zhuǎn)帳 (EFT) 系統(tǒng)進行的。 使用EDI系統(tǒng)進行訂貨、收貨、驗貨和發(fā)貨。 采購需求每晚更新 7 次，訂單取自距離鞋廠 10 英里的分銷商倉庫。 專門從事采購和供應(yīng)管理服務(wù)的公司稱為采購服務(wù)提供商 (PSP)。 公司于2001年首次報道了PSP市場的出現(xiàn)，PSP被定義為：“一個業(yè)務(wù)流程整合采購技術(shù)和產(chǎn)品、供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)管理專業(yè)知識，為客戶提供高度個性化的采購解決方案的外包公司。作為一種延伸公司現(xiàn)有采購部門，PSP幫助管理采購流程和采購目錄，在公司覺得有改進機會但缺乏專業(yè)技能的時候，幫助公司改進采購流程?！?/p>

二、采購重視不夠

在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)將感受到控制成本和追求利益最大化的巨大壓力。 由于公司一半的銷售收入用于外包材料和服務(wù)，因此采購優(yōu)化是實現(xiàn)這一目標(biāo)的主要手段之一也就不足為奇了。 研究表明，制造企業(yè)約55%的銷售收入用于訂購產(chǎn)品和服務(wù)，其中約60%用于購買實物，約40%用于購買服務(wù)。 對于服務(wù)企業(yè)來說，采購產(chǎn)品和服務(wù)的支出僅占營業(yè)收入的15%左右，但從采購支出結(jié)構(gòu)來看，只有20%左右用于實物產(chǎn)品采購，其余80%用于采購。用于采購服務(wù)。

眾所周知，采購成本的增加與運費成本的增加是一樣的，其對公司凈利潤的貢獻是1:1的對應(yīng)關(guān)系。 為此，采購過程控制的供應(yīng)管理關(guān)系作為企業(yè)貨運管理或供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，在一定程度上決定了企業(yè)的總成本結(jié)構(gòu)和對客戶需求變化的響應(yīng)能力。 然而，一項針對英國和法國公司的研究發(fā)現(xiàn)，即使是最大的公司也缺乏必要的技能、專業(yè)知識和相關(guān)技能，無法在供應(yīng)商選擇、采購執(zhí)行和供應(yīng)管理流程中有效管理各種材料和服務(wù)的采購。 基礎(chǔ)設(shè)施條件。 總的來說，企業(yè)采購戰(zhàn)略的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 一般來說，企業(yè)對戰(zhàn)略供應(yīng)商的采購支出不到其采購總支出的一半。

2、近70%的企業(yè)一直以來都是按部門或車間做供應(yīng)商選擇決策。

3. 近三分之一的采購是未經(jīng)約定的所謂“自主”采購。

4. 大多數(shù)企業(yè)對最具戰(zhàn)略性或高價值產(chǎn)品的采購支出明細知之甚少。

5、很少有公司有標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商選擇決策程序和采購流程。

6、對于大多數(shù)企業(yè)來說，采購總成本的結(jié)構(gòu)并不清晰。

7. 對大多數(shù)公司而言，供應(yīng)商選擇、采購執(zhí)行和供應(yīng)管理活動是勞動密集型、耗時且手動的。

8. 采購在手動和配置文件控制技術(shù)的應(yīng)用方面落后于其他公司職能。

因此，采購已成為許多公司的無效資產(chǎn)。 由于采購流程有缺陷和采購支出不佳，公司每年損失數(shù)十億歐元。 這是一個巨大的浪費。

三、采購?fù)獍l(fā)展情況

由于上述原因，許多企業(yè)開始將次優(yōu)的采購活動和無法很好控制的采購項目交給高度專業(yè)化的PSP。 在過去十年左右的時間里，公司不斷縮小其核心競爭力的范圍，同時將其余部分外包出去。 最常外包的業(yè)務(wù)活動包括差旅服務(wù)、員工福利、薪資和其他金融活動。 然而，企業(yè)現(xiàn)在越來越多地外包供應(yīng)鏈管理流程，這些流程以前被認為是它們的核心競爭力，例如庫存管理、物流服務(wù)、產(chǎn)品制造，甚至產(chǎn)品設(shè)計和客戶服務(wù)。 長期以來，采購?fù)獍恢笔菢I(yè)務(wù)流程外包（BPO）的必然延伸。

事實上，企業(yè)已經(jīng)將大型BPO項目的采購悄悄外包了好幾年。 例如，旅行社仍然為企業(yè)客戶管理旅游資源和購買旅游服務(wù)。 如今，大多數(shù)工業(yè)產(chǎn)品分銷商在“單一供應(yīng)”關(guān)系安排下管理其客戶的所有采購支出。 集團采購組織 (GPO) 在醫(yī)療保健等專業(yè)行業(yè)中一直很常見。 合同制造商 (CM) 通常代表其客戶協(xié)調(diào)和管理整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

近年來，基于網(wǎng)絡(luò)的采購技術(shù)（電子采購、在線供應(yīng)商招標(biāo)、逆向拍賣、在線交易）和價值分析工具的發(fā)展提供了必要的可見性和有效的控制手段。

四、采購?fù)獍?/p>

不應(yīng)將外包簡單地視為企業(yè)剝離資產(chǎn)或減少日常管理費用的一種手段。 這些自私的觀點確實可以在短期內(nèi)使企業(yè)受益。 但是，如果這些戰(zhàn)術(shù)外包方式不能支撐企業(yè)未來的衰落和業(yè)務(wù)發(fā)展，從長遠來看很可能會失敗。

采購?fù)獍氤晒?，就需要把外包看作是提高企業(yè)采購供應(yīng)管理整體水平的一種方式，即把低效的資產(chǎn)或流程轉(zhuǎn)移到能提供更大規(guī)模經(jīng)濟的第一訂單上。 、流程效率和專業(yè)知識。 三是提升采購價值。 也就是說，如果企業(yè)自身不能有效管理采購流程，或者采購流程不支持企業(yè)的差異化競爭戰(zhàn)略，那么就應(yīng)該考慮將采購活動外包。 企業(yè)通過采購?fù)獍梢垣@得三大收益：

1.降低成本

根據(jù)咨詢公司的研究，這些將具體采購流程或采購項目外包的公司，材料采購成本平均下降10-25%。 有時，特定采購項目的采購成本可能會增加 30%。 PSP之所以能夠?qū)⒉少彸杀咎岣哌@么多，主要是因為他們擁有豐富的產(chǎn)品采購經(jīng)驗和市場知識，成熟的采購流程，掌握著大量客戶聚集的采購量。 PSP 必須服務(wù)于許多客戶。 這些規(guī)模經(jīng)濟使他們能夠采用最新的技術(shù)和設(shè)備，并將使用該基礎(chǔ)設(shè)施的成本分攤給所有客戶。 因此，個別采購流程，例如緊急雇用合同工，或執(zhí)行和管理小批量商品采購，可以比大多數(shù)企業(yè)自己進行的更有效和更具成本效益。

由于 PSP 自行管理流程并擁有運行流程所需的資源和資產(chǎn)，因此外包采購的公司可以以極低的風(fēng)險獲得上述所有好處。 因此，采購?fù)獍鼞?yīng)被視為一種將形成固定成本的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為形成可變成本的流動資產(chǎn)，并能迅速改變和調(diào)整以滿足客戶動態(tài)需求的一種經(jīng)營策略。

2. 獲得流程和專業(yè)知識支持

成本增加并不是外包采購的唯一原因。 PSP可以為客戶提供一流的采購技術(shù)，以及開發(fā)和使用這些技術(shù)的有效途徑。 只有PSP才能以網(wǎng)主身份提供一流的采購解決方案。 該研究否認采用萬維網(wǎng)主機進行采購解決方案只會增加實施成本和采購周期時間，并因為使用在線采購和其他內(nèi)部技術(shù)而增加風(fēng)險和負擔(dān)。 與普通應(yīng)用軟件相比，主機采購解決方案速度提升60%，成本降低40%。

只有PSP能夠借助往年人工調(diào)配采購的經(jīng)驗和技巧，進一步優(yōu)化采購成本，縮短采購周期。 大多數(shù)PSP還提供改進咨詢、供需雙方磨合、協(xié)議一致性初步審查等規(guī)劃和戰(zhàn)略協(xié)助。

其實，這并不是說這些已經(jīng)投入人工采購的企業(yè)不能外包采購。 相反，PSP 可以為尋求最大化其在線采購技術(shù)投資價值的公司提供供應(yīng)管理和基礎(chǔ)設(shè)施支持。 因為他們?yōu)槎鄠€客戶提供服務(wù)，所以大多數(shù) PSP 管理著一個省級或地區(qū)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 許多 PSP 還使大多數(shù)供應(yīng)商能夠提供和管理產(chǎn)品目錄、接受訂單和交換電子消息。 能不能一些比較領(lǐng)先的SPS也提供電子發(fā)票、電子支付、電子清算和爭議解決服務(wù)。

研究表明，公司為每次購買平均支付 40 至 80 英鎊的交易費用，并花費一個多月的時間來完成賬戶付款。 將此流程手動化可以將成本削減一半，并將付款周期縮短至幾天。 事實上，這大大提高了采購效率，并有可能通過與供應(yīng)商協(xié)商，提高“提前付款”的激勵折扣。

據(jù)悉，大多數(shù)PSP還可以應(yīng)用電子技術(shù)來擴大企業(yè)從現(xiàn)有供應(yīng)商處接收訂單的能力。 這些供應(yīng)商的擴張對電子采購至關(guān)重要。 2001年研究發(fā)現(xiàn)，典型的電子采購平臺只有30家供應(yīng)商參與。 供應(yīng)商的電子接單能力限制了采購量，企業(yè)只能通過自己的電子采購系統(tǒng)進行采購。 據(jù)悉，平均只有18%的非生產(chǎn)資料采購支出是通過電子采購平臺進行的。

采購支出不佳的另一個主要原因是許多企業(yè)缺乏足夠的專業(yè)知識和策略來尋找和管理特定的采購項目。 案例研究也說明了這一點。 一項針對日本和亞洲公司采購的實證研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，公司使用戰(zhàn)略采購采購的采購費用不到其采購部門支出的一半。

可以看出，雖然最大的公司可以在單個商品的尋源和采購過程管理中使用外部專家的知識和技能。 這對間接物資和服務(wù)的采購尤其有利，因為間接物資和服務(wù)的采購占公司分部支出的30-60%，而大多數(shù)公司一直沒有很好地控制這部分采購支出。

只有PSP才能提供廣泛的產(chǎn)品專業(yè)知識，在更大范圍內(nèi)找到合適的供應(yīng)商，并具有豐富的供應(yīng)商管理經(jīng)驗。 并且，與普通企業(yè)一樣，PSP在個別特定商品的采購上也會表現(xiàn)出更大的競爭優(yōu)勢。 因此，企業(yè)在考慮采購?fù)獍鼤r，應(yīng)對各PSP的競爭優(yōu)勢進行綜合評估。 企業(yè)可能需要維護多個采購?fù)獍P(guān)系，以實現(xiàn)更好的成本覆蓋和流程管理。

3、聚焦核心競爭力

采購?fù)獍屍髽I(yè)專注于真正的核心競爭力。 例如設(shè)計新產(chǎn)品、開發(fā)和服務(wù)新客戶。 特別是，它可以讓企業(yè)避免為這些非戰(zhàn)略性、非資源保證的采購項目建設(shè)和維護現(xiàn)代基礎(chǔ)設(shè)施的負擔(dān)。將次優(yōu)采購活動委托給第三方可以幫助企業(yè)在特定領(lǐng)域快速獲得更大的收益

如今，公司逐漸將采購活動移交給 PSP。 近 20% 的大公司已經(jīng)將至少部分采購活動外包。 但據(jù)估計，采購?fù)獍氖袌鲆?guī)模不到整個業(yè)務(wù)流程外包市場的5%。 然而，傳統(tǒng)咨詢公司和集團采購組織（GPO）非常看好采購?fù)獍袌龅臐摿Α?我們熟悉的一些領(lǐng)先的 ??PSP 包括 IBM、AT、ICG、ePlus 等。

5. 什么樣的采購活動是外包的？

在某種程度上，采購?fù)獍梢员灰暈橐环N經(jīng)典的制造與購買決策。 為了決定哪些采購活動應(yīng)該外包，公司必須對其采購流程和采購支出的競爭優(yōu)勢進行全面的差異分析。 如果企業(yè)對個別具體產(chǎn)品的履約能力和采購支出有更深入的了解，就必須以一流企業(yè)為參考進行模型分析。 企業(yè)只有真正了解哪些采購、哪些采購流程必須作為核心業(yè)務(wù)，才能知道哪些采購活動應(yīng)該外包。

首先，要從兩個關(guān)鍵方面評估企業(yè)的采購競爭力。 一是評估采購項目的戰(zhàn)略價值和采購成本的可控性。 二是評估企業(yè)自身的專業(yè)知識和基礎(chǔ)設(shè)施是否支持特定的采購項目，是否支持有效管理采購項目所需的相應(yīng)供應(yīng)商開發(fā)、采購和供應(yīng)管理流程。

一、戰(zhàn)略價值

產(chǎn)品和服務(wù)的相對戰(zhàn)略價值主要取決于其對制造、分銷和差異化戰(zhàn)略的影響。 采購計劃的戰(zhàn)略價值還取決于產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的獨特性和可用性。 Intel 4 微處理器對 PC 制造商具有很高的戰(zhàn)略價值，因為它在市場上具有競爭力的處理速度和品牌可用性。 然而，動態(tài)隨機存取存儲器 (DRAM) 對制造商的戰(zhàn)略價值可能較低，雖然它可能占整體生產(chǎn)成本的很大一部分，但它目前是供不應(yīng)求的商品部件。

應(yīng)該認識到，具有高戰(zhàn)略價值并不一定意味著該項目應(yīng)該從外包清單中剔除。 還是用前面提到的個人電腦制造商的例子，如果合同承包商——很可能是合同制造商（CM）——與供應(yīng)商關(guān)系良好，可以協(xié)商更好的供應(yīng)條款，它仍然會考慮英特爾芯片和 DRAM 的采購?fù)獍?/p>

大多數(shù)企業(yè)為了控制自己最具戰(zhàn)略意義的采購活動，配置相應(yīng)的資源，努力培育采購競爭優(yōu)勢。 因此，公司不會外包所有戰(zhàn)略采購活動。 此外，許多公司利用外部服務(wù)提供商（包括采購服務(wù)提供商、咨詢公司和電子采購解決方案提供商）的基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)來增強其固有的競爭優(yōu)勢。 此時，中標(biāo)公司將提供有關(guān)供應(yīng)市場的知識、供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)商資格審查或在線“做市”（-）能力。

2.成本管理

費用管理需要審核采購項目的分支支出，項目支出是否起到了很好的杠桿作用。 公司利用采購支出的能力取決于就特定采購項目商定了多少分支機構(gòu)支出，以及使用了多少供應(yīng)商來實現(xiàn)該特定項目的采購。 協(xié)議采購越少，供應(yīng)商使用的越多，往往說明企業(yè)對采購支出的控制力較弱。

具有諷刺意味的是，采購支出的剖析傳統(tǒng)上一直是外包采購活動。 為什么？ 因為采購支出的數(shù)據(jù)分布在企業(yè)內(nèi)部或不同企業(yè)之間的各個獨立系統(tǒng)中。 而很少有公司能夠有效地收集、整理、分類和分析這類數(shù)據(jù)。 因此，許多公司需要第三方的幫助來進行采購支出分析，以確定哪些項目可以外包。

例如，辦公用品和維護、維修和運營 (MRO) 產(chǎn)品等間接材料的戰(zhàn)略價值相對較低，對于特定產(chǎn)品，其采購成本占分支機構(gòu)支出的比例較小。 更小。 大多數(shù)企業(yè)對間接材料的采購控制相對薄弱，亂采購發(fā)生率高，供應(yīng)商眾多。 因此，很少有公司能夠有效地利用其間接材料采購的杠桿作用。

公司必須特別仔細地研究采購成本的結(jié)構(gòu)。 此外pc外包公司，在企業(yè)高層檢測采購成本很容易導(dǎo)致錯誤的供應(yīng)商開發(fā)和采購計劃決策。 例如，服務(wù)占大多數(shù)公司采購成本的54%，具有很高的戰(zhàn)略價值，這取決于服務(wù)的類型和公司對服務(wù)的需求。 具有高戰(zhàn)略價值的服務(wù)采購可能包括廣告、咨詢和運輸?shù)取?戰(zhàn)略價值較低的服務(wù)采購可能包括建筑維修、旅行服務(wù)和餐飲等。 服務(wù)采購管理的另一個挑戰(zhàn)是，41%的服務(wù)采購并非由企業(yè)的采購部門控制，這也反映出企業(yè)尚未制定標(biāo)準(zhǔn)的采購和管理服務(wù)程序。

3.競爭優(yōu)勢

了解企業(yè)采購支出的結(jié)構(gòu)只是確定哪些采購項目適合外包的第一步。 公司還需要評估自己管理特定采購支出的專業(yè)知識和能力。 可用于評價企業(yè)內(nèi)部專業(yè)知識和管理能力的方法包括：

(1)根據(jù)各采購類別估算采購成本，同時審視其占用的內(nèi)部資源。 非常注意目錄主管如何跟蹤市場變化和供應(yīng)商能力。 一定要衡量每個采購項目占用的特定資源占公司總采購支出的百分比。

（2）查看現(xiàn)有各商品采購協(xié)議的更新程序和更新周期。 密切關(guān)注供應(yīng)商選擇決策是在車間、部門還是公司總部做出的。 還需要審查在用供應(yīng)商的選擇過程是否一致和嚴謹（如果日志主管使用“價格比較”的方法更新協(xié)議，則考慮聘請外部專家）。

(3) 與一流的采購機構(gòu)比較價格、條件和程序。 示例性數(shù)據(jù)可從采購商會、貿(mào)易出版物和咨詢公司獲得。

4. 基礎(chǔ)設(shè)施采購

公司現(xiàn)有采購基礎(chǔ)設(shè)施的價值可以用項目成本與采購交易成本的百分比來評估。 生產(chǎn)設(shè)備等資本設(shè)備通常很有價值，但與其總成本相比，交易成本相對較低。 此外，與貨物價值相比，高價值、大批量的采購項目，如間接材料，采購交易成本相對較高。 一個典型的情況是，此類產(chǎn)品的購買價值通常在每筆訂單100-200港元之間，但與其購買活動相關(guān)的平均交易成本卻高達114歐元。

如此高的交易成本率使得間接材料的采購更適合人工采購系統(tǒng)和外包。 采用電子采購的企業(yè)已經(jīng)取得了提高價格、提高履約率、縮短訂貨周期和增加交易成本的效果。 然而，如前所述，供應(yīng)商的無能和次優(yōu)的采購選擇導(dǎo)致許多電子采購解決方案的優(yōu)勢黯然失色。 已經(jīng)投資于電子采購的公司可以將此活動外包給 PSP，以增強和擴展此投資的價值。

6. 找到合適的 PSP 合作伙伴

一旦確定了易于外包的采購活動，企業(yè)就必須對潛在的承包商進行匹配分析。 檢查PSP時，應(yīng)注意以下問題：

1. 在此領(lǐng)域的專業(yè)知識——對所要購買的產(chǎn)品或服務(wù)有深刻的了解。 為了解供應(yīng)商管理哪些采購項目，每個項目都分配了數(shù)名專家，并涉及數(shù)名供應(yīng)商。 （后一種激勵是關(guān)鍵，因為一些產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商冒充PSP，以成為企業(yè)特定采購項目的唯一貨源）。 密切關(guān)注 PSP 如何評估和管理供應(yīng)商行為。

2. 流程管理專業(yè)知識——PSP 需要展示如何選擇供應(yīng)商、采購商品和管理供應(yīng)。 查看供應(yīng)商的方法并確定它是否支持您的組織所需的流程。 初始“機會評估”將對承包商的競爭優(yōu)勢進行簡要評估。 在此早期互動期間，PSP 剖析了公司的采購合作伙伴、供應(yīng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)需求。 基于這項工作，PSP將提供一個新的設(shè)計藍圖，展示他將如何幫助企業(yè)處理每一個采購項目。 這個過程恰恰能充分體現(xiàn)PSP的服務(wù)能力和水平。 機會評估還有助于預(yù)測服務(wù)水平和預(yù)測投資回報。

3、技術(shù)層面——考察供應(yīng)商使用的采購應(yīng)用軟件（即能否提供一流的人工采購功能？能否提供人工手段支持從生產(chǎn)到付款的全部或部分流程？流程？可它提高了公司現(xiàn)有采購手冊系統(tǒng)投資的價值？）； 基礎(chǔ)設(shè)施（即PSP是否具備高可靠、完備、安全、可衡量的技術(shù)體系和宿主環(huán)境？）； 和服務(wù)（也就是說，他們是否有使用和管理采購應(yīng)用程序的經(jīng)驗？是否有服務(wù)水平協(xié)議 (SLA) 來支持所提議的服務(wù)產(chǎn)品？）。

4. 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和激活功能——如果手動采購很重要，請查看提供預(yù)建供應(yīng)商和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的 PSP，允許其他供應(yīng)商管理產(chǎn)品內(nèi)容并在線完成交易并啟用電子通信。 非常注意在 PSP 的網(wǎng)絡(luò)中激活了哪些提供商，以及如何使用它們來滿足企業(yè)的需求。

5. 服務(wù)能力——評估PSP提供的增值服務(wù)，包括整體服務(wù)水平、技術(shù)工具、線上線下支持、人員培訓(xùn)等。

6. 全球化支持——根據(jù)需要采購的項目，看PSP是否有管理國外供應(yīng)商的經(jīng)驗。 跨國公司要求 PSP 在其開展業(yè)務(wù)的任何地方都有商業(yè)存在。

7、客戶口碑——與PSP現(xiàn)有客戶聊天，否定供應(yīng)商的說法和服務(wù)水平。 如果可能，與這些與您有相似需求的客戶進行溝通。

7.促進持續(xù)改進

供應(yīng)經(jīng)理必須明白，將采購活動的管理外包并不意味著他們放棄自己的責(zé)任。 為確保采購?fù)獍某晒?，企業(yè)必須完善采購過程和采購支出的監(jiān)控機制，以及對承包商績效的評價和考核機制。

這些要求必須在協(xié)議中詳細說明。 包括 SLA，例如成本節(jié)約、技術(shù)支持和性能目標(biāo)。 SLA還應(yīng)包括具體的、過程特定的指標(biāo)和基準(zhǔn)，如采購價格的增加、滿足改進的要求、增加的管理成本和縮短供應(yīng)周期等。 PSP 應(yīng)按商定的時間間隔向家庭報告這些指標(biāo)的實現(xiàn)情況。

大多數(shù) PSP 提供某種形式的基于價值的定價，其中成本增加取決于預(yù)期返回給客戶的價值。 這個“價值”通常取決于 PSP 管理的采購量以及它認為在每個采購項目上可以實現(xiàn)的平均節(jié)省。 協(xié)議應(yīng)包括對不遵守規(guī)定的處罰和對超出預(yù)期的獎勵。

從嚴格的預(yù)算角度來看，企業(yè)最好仔細制定收入或收入分享合同。 根據(jù)此類條款，采購承包商可以從他創(chuàng)造的成本節(jié)約中獲得自己的份額。 這些安排的前期成本相對較低，企業(yè)可以嚴格控制預(yù)算約束。 然而，此類安排需要明確規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)和有說服力的評估，以確保對所有相關(guān)方的公平補償。

最后，采購?fù)獍鼌f(xié)議還應(yīng)賦予企業(yè)在必要時變更或終止外包關(guān)系的選擇權(quán)。

外包也需要企業(yè)做更多的管理改革。 企業(yè)需要謹慎管理采購業(yè)務(wù)流程向承包商的轉(zhuǎn)移，并確保企業(yè)內(nèi)部人員有很高的積極性來運作新的采購關(guān)系。 如果承包商聘用部分公司現(xiàn)有的采購人員，將有利于解決這一問題。 這些跨公司的交流與合作依賴于對業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人際關(guān)系的深刻理解。

一旦采購?fù)獍P(guān)系開始，企業(yè)必須確保掌握供應(yīng)管理知識和流程管理技能。 這種知識的轉(zhuǎn)移可以確保企業(yè)在決定撤回采購活動時能夠繼續(xù)經(jīng)營。 In fact, in the field of , often rely on the and of full- to learn the rules of , new and . Today, many using full- are to e- and back in-house.