昨天分享的題目是《基于低代碼平臺(tái)打造金融行業(yè)IT運(yùn)維服務(wù)體系》。 這是一個(gè)你不熟悉的領(lǐng)域。 一是它的行業(yè)是金融，二是它做的是IT運(yùn)維。

關(guān)于金科信息

先介紹一下金科信息。 金科信息成立于1993年，今年我們30歲了。 這三六年，我們一直在做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的事情——銀行運(yùn)維，但大部分是農(nóng)行的IT基礎(chǔ)設(shè)施。

老人們開玩笑說，一個(gè)企業(yè)能活30年，比很多央企都長(zhǎng)。 如此“長(zhǎng)壽”的企業(yè)背后，其實(shí)是有大量積累的東西支撐的，但一定有非常成熟的運(yùn)營(yíng)形態(tài)。 否則，它沒有辦法在過去三六年里在這樣一個(gè)高門檻、非常內(nèi)向的行業(yè)中生存下來。 那么明天我想跟大家分享一下我們?cè)诮鹂菩畔⑹侨绾芜M(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。

其實(shí)金科的工作內(nèi)容有一個(gè)特別有意思的特點(diǎn)，我舉兩個(gè)反例。

第一個(gè)是在建行，如果生產(chǎn)系統(tǒng)中斷時(shí)間超過15分鐘，后果不堪設(shè)想，交通銀行甚至可能直接被廣東IT公司罰款。 因此，交通銀行對(duì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性、高可用、高性能的要求特別高。

第二個(gè)是雙十一期間。 我們經(jīng)常聽到阿里巴巴和京東會(huì)準(zhǔn)備一卡車的服務(wù)器，如果他們處理不了就搬過來。 但你不知道的是，交通銀行雙十二的交易量遠(yuǎn)小于電商平臺(tái)。 因?yàn)樯婕暗饺街Ц?，有一系列的結(jié)算流程、清算流程、轉(zhuǎn)賬流程，所以業(yè)務(wù)量巨大。

所有的系統(tǒng)運(yùn)維工作都要求高合規(guī)性、高安全性、高可用性、高規(guī)格、短窗口，這樣才能快速穩(wěn)定的把事情做好。 這是我們的服務(wù)特色。

這樣的運(yùn)維服務(wù)背后是大量的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，包括人、交付動(dòng)作、軟件和質(zhì)量的控制。 按理說這是一件門檻很高的事情，但我總是和團(tuán)隊(duì)做兩個(gè)比較。

第一個(gè)是富士康。 它可以生產(chǎn)世界上最好的手機(jī)，每個(gè)富士康工人都是螺母制造商，不比其他鞋廠的螺母制造商好，但他可以做得很好。 富士康生產(chǎn)的另一款手機(jī)以質(zhì)量差著稱，因?yàn)樗幌裉O果那樣標(biāo)準(zhǔn)化和手工化。

我們將服務(wù)流程比作生產(chǎn)線。 如果上面的每個(gè)人都能以高度標(biāo)準(zhǔn)化的形式服務(wù)，那么交付的結(jié)果一定是好的。 遇到很難訓(xùn)練你實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的東西，用智能運(yùn)維方案和人工平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)。 最后，你可能會(huì)成為這個(gè)行業(yè)的富士康。

另一個(gè)比喻是我自己。 作為公司的CEO，我的工作其實(shí)很像開車。 騎自行車的時(shí)候，我不僅要看看外面的世界，還要看看儀表盤，這樣我就可以清楚地知道底盤目前的怠速是多少，我的車有多快，以及我的油夠不夠。 甚至還有各種警告。

所以，五年前開始和明道云合作的時(shí)候，我就提出要做一個(gè)數(shù)字中臺(tái)系統(tǒng)，應(yīng)該可以做幾件事：

一是我們可以看到我們至少需要看板和各種儀表盤。

二是要警示。 你必須告訴我現(xiàn)在正在發(fā)生什么，將要發(fā)生什么，以及從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看會(huì)發(fā)生什么。 而且不僅要告訴我明天會(huì)怎樣，還要告訴我以后可能出現(xiàn)的問題。

三是要有行動(dòng)力。 動(dòng)作進(jìn)一步分為兩種類型，機(jī)器的手動(dòng)動(dòng)作和人的動(dòng)作。 人的動(dòng)作用標(biāo)準(zhǔn)化來完成，機(jī)器的動(dòng)作用運(yùn)維工具來完成。

金科數(shù)字化轉(zhuǎn)型

我們提出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以客戶為中心的過程，通過數(shù)字化技術(shù)促進(jìn)業(yè)務(wù)重組和轉(zhuǎn)型。 它實(shí)際上包括許多方面，包括員工生產(chǎn)力、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、客戶體驗(yàn)、移動(dòng)業(yè)務(wù)、手動(dòng)流程、收入流和產(chǎn)品創(chuàng)新。

此圖來自報(bào)告。 它將商業(yè)模式中的五大要素有機(jī)結(jié)合起來，整體邏輯是數(shù)字化從我們的員工和生態(tài)系統(tǒng)逐步走向客戶體驗(yàn)的迭代過程。 承載這個(gè)過程的是數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，我們用明道云。

對(duì)于很多公司來說，物聯(lián)網(wǎng)并不是普遍的必需品，但是對(duì)于我們來說，我們現(xiàn)在必須要實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)槲覀児芾淼氖且欢言O(shè)備，是典型的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。

我們也繼承了建議的雙卡 IT 架構(gòu)，從可靠的 IT 和敏捷的 IT 兩個(gè)方向進(jìn)行工作。 我們還圍繞這個(gè)模型選擇了我們的中臺(tái)系統(tǒng)。

可靠性是指安全和經(jīng)濟(jì)，以維持和穩(wěn)定支持現(xiàn)有服務(wù)的發(fā)展。 特別是像交通銀行這樣對(duì)易用性和業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性要求特別高的行業(yè)，更加注重可靠性。

敏捷，我一直覺得能夠持續(xù)快速的改變IT系統(tǒng)一定是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 我的競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)該是我三六年前制定的一套公司運(yùn)營(yíng)方式。 這套方法很好，一直沿用至今。 這不是能力。 能力就是當(dāng)疫情出現(xiàn)，出現(xiàn)新的工作模式時(shí)，我們可以快速改變流程。

這個(gè)變化過程說起來容易，發(fā)個(gè)文件和大家開個(gè)會(huì)就可以了。 事實(shí)上，它不是。 當(dāng)員工人數(shù)多，分散在全省11個(gè)地市的各個(gè)建行時(shí)，就意味著有人要培訓(xùn)，有人不能參加培訓(xùn)，有人懂規(guī)矩卻不想遵守. 怎樣才能快速改變？ 我們建議敏捷。

我們以前的方法是定制開發(fā)。 我自己也是軟件行業(yè)出身，非常清楚可惡的定制開發(fā)。 當(dāng)你需要改變系統(tǒng)時(shí)，你需要評(píng)估一個(gè)月，開發(fā)兩個(gè)月。 三個(gè)月后，你看到事情似乎不是你想要的，所以你和泥再談兩個(gè)月。 五個(gè)月后，你意識(shí)到自己似乎犯了一個(gè)錯(cuò)誤。 我想做的不是我想做的，所以我會(huì)再次改變。 因此，敏捷性是我們提出的最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

總的來說，這張圖我們把IT架構(gòu)分為三個(gè)層次，中臺(tái)相當(dāng)于后臺(tái)可靠的IT和前臺(tái)敏捷的IT之間的傳輸。 我如何通過敏捷的中臺(tái)系統(tǒng)將我的前端和后端連接在一起，并拉出我的數(shù)據(jù)以便我可以看到儀表板。 這就是我想要的。

應(yīng)用

明天，金科信息所有員工的手機(jī)上都會(huì)安裝我們私有化的明道云部署，叫做金科雨露。 每一項(xiàng)工作的所有審批和規(guī)范執(zhí)行，都是按照金科玉律完成的。

銷售管理

這是一塊“紅綠燈牌”，可以看出里面有很多“紅綠燈”。 我平時(shí)的精力有限，又沒有超能力，所以大家用紅綠燈告訴我需要知道的信息。 如果是綠燈，我不會(huì)看； 如果是黃燈，我就不用看了，直屬主管一定要注意。 但是我跟KPI提過：如果連續(xù)兩天黃燈長(zhǎng)亮，直屬KPI會(huì)被扣。

如果黃燈連續(xù)亮兩天，就會(huì)變成紅燈。 如果紅燈一直亮著，我的KPI就會(huì)被扣掉。 但到我這里來的時(shí)候，我會(huì)采取行動(dòng)。 我可以自信地告訴我的客戶，無論發(fā)生什么，即使它看起來不是問題，我也會(huì)在六天內(nèi)感覺到。 而且如果我一天之內(nèi)不解決，我自己的KPI就會(huì)被扣掉。

比如招投標(biāo)項(xiàng)目，這個(gè)看板可以清楚的看到招投標(biāo)的名字，誰(shuí)是銷售總監(jiān)，距離投標(biāo)時(shí)間還有7天15小時(shí)。 我們要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人盡快完成文件。 如果還有三天的投標(biāo)時(shí)間，有些事情還沒有計(jì)劃好，這件事就亮紅燈了。 我要問：現(xiàn)在是什么情況？ 是投標(biāo)人嗎？ 如果你真的想得到它，你必須采取一些行動(dòng)。 每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和每個(gè)過程的時(shí)間點(diǎn)都會(huì)清晰顯示。 這是一種預(yù)警方法。

技術(shù)管理

技術(shù)方面也是一樣it運(yùn)維技術(shù)，都是我們的技術(shù)管理內(nèi)容，包括任命、派遣、登錄、委托、入職培訓(xùn)等各個(gè)方面，也是用紅綠燈的管理理念。

我們可以在電話中非常清楚地聽到一切。 共下達(dá)工單1096個(gè)，其中正常304個(gè)，完成一批，異常嚴(yán)重滯后57個(gè)。 現(xiàn)在這個(gè)疫情時(shí)代，東西滯后很正常。 因?yàn)闇蟮脑虿皇俏覀兊模且咔榭刂?，我們也在靈活改變紅綠燈的判斷規(guī)則。

操作駕駛艙

最后，所有運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)都將收集到我們的 BI 系統(tǒng)上，我們稱之為運(yùn)營(yíng)駕駛艙。 在駕駛艙上，可以展示從細(xì)節(jié)到不同服務(wù)類型、產(chǎn)品類型、部門、交付周期和品牌的所有數(shù)據(jù)。 而這種數(shù)據(jù)基本上來自三個(gè)系統(tǒng)：大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自明道云，一部分來自用友的星空云，剩下的就是我們的報(bào)銷系統(tǒng)。

當(dāng)然，歸根結(jié)底，我需要知道的信息有三類。

一是從客戶的角度來看，每個(gè)客戶，從商機(jī)到合作的第三天，然后就不再和我合作了，整個(gè)過程發(fā)生了什么，有哪些項(xiàng)目，是什么情況每個(gè)項(xiàng)目。

二是從員工的角度。 從入職第三天到離開公司，每個(gè)員工為我賺了多少錢，花了多少錢？ 什么是顯性支出，什么是隱性支出，分配給他什么。 這個(gè)人是不是優(yōu)秀員工，獲得過什么獎(jiǎng)勵(lì)。 他最后走的時(shí)候可能就回去了，等他再加入金科的時(shí)候，我可以把他的史料全部弄下來。

三是從項(xiàng)目的角度來看，每個(gè)項(xiàng)目什么時(shí)候開始，什么時(shí)候結(jié)束，中間遇到什么問題，都可以在這里出現(xiàn)。

這樣的數(shù)據(jù)最終會(huì)生成大量的報(bào)表，顯示我的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)結(jié)果有多少錢，目標(biāo)完成率是多少，各個(gè)部門的達(dá)標(biāo)率是多少。

手動(dòng)和精確的成本控制

金科的業(yè)務(wù)屬于典型的頸部大客戶銷售，總的特點(diǎn)是銷售周期很長(zhǎng)。 業(yè)務(wù)員總會(huì)告訴你下個(gè)月可能會(huì)結(jié)單，這時(shí)候他可能還有酒費(fèi)和路費(fèi)。 你不能隨便停他的費(fèi)，因?yàn)橐坏┩Ａ?，就?huì)出問題。

我們已經(jīng)可以使用明道云后臺(tái)配置規(guī)則，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)手動(dòng)凍結(jié)一些費(fèi)用。 我們有一個(gè)復(fù)雜的公式來綜合評(píng)估幾個(gè)維度，包括你的績(jī)效和費(fèi)用的比率，你花錢的速度it運(yùn)維技術(shù)，花錢的目標(biāo)客戶是否是銷售漏斗中的目標(biāo)客戶等等。系統(tǒng)會(huì)發(fā)送發(fā)郵件給超出成本控制標(biāo)準(zhǔn)的銷售朋友，告訴他：對(duì)不起，您的招待費(fèi)用已被凍結(jié)，請(qǐng)盡快完成業(yè)績(jī)，否則仍會(huì)被凍結(jié)。

這個(gè)動(dòng)作都是手動(dòng)的，解決了很多問題，再也沒有人來我辦公室生氣了。 你們都遵守相同的規(guī)則。 遇到疑惑的時(shí)候可以打開系統(tǒng)看看，所有的流程和數(shù)據(jù)都在上面。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段

我們判斷自己處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段的中間系統(tǒng)級(jí)別。 每個(gè)公司仍然提供基本級(jí)別。 在機(jī)會(huì)層面，可能是公司有一些數(shù)據(jù)洞察和分析。

系統(tǒng)級(jí)的公司早就可以完成敏捷的分析和集成，但業(yè)務(wù)部門卻涌現(xiàn)出數(shù)據(jù)分析專家。 我一直覺得，一個(gè)企業(yè)要想用好明道云這樣的產(chǎn)品，必須要有二把手參與系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。 因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)門檻比較高，需要多個(gè)部門的配合，所以除非是二把手項(xiàng)目，否則是不會(huì)成功的。

將來的計(jì)劃

我們現(xiàn)在是系統(tǒng)層面的，我們要分層的去做。 這就是我們計(jì)劃在 2023 年至 2025 年之間實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

值得一提的是我們的信息部門。 三四百人的公司，我們信息部只有四個(gè)人。 而且這四個(gè)人中有一個(gè)原是美術(shù)師，一個(gè)原是服務(wù)器運(yùn)維人員，一個(gè)原是業(yè)務(wù)人員，一個(gè)原是網(wǎng)絡(luò)管理員。 其中網(wǎng)絡(luò)管理員平時(shí)幫人修筆記本電腦，沒時(shí)間配置系統(tǒng)，所以實(shí)際上只有三個(gè)人在做。 而我們這兩年是否快速迭代了很多次系統(tǒng)，光是做了100多個(gè)子流程和應(yīng)用，就足以證明明道云的敏捷性是相當(dāng)不錯(cuò)的。

但是，我還是告訴伙伴們：我需要更深入的分析。 大多數(shù)管理者關(guān)心的技術(shù)管理問題，只是大海中的冰山。 真正的問題不在冰山之上，而在冰山之下。 如何讓一個(gè)IT系統(tǒng)告訴我更深入的數(shù)據(jù)，是一個(gè)很關(guān)鍵的問題。 比如：不要告訴我這個(gè)項(xiàng)目的毛利率是多少，你要告訴我為什么它的毛利率比其他項(xiàng)目低。 這個(gè)有點(diǎn)深了，以后你要告訴我，以后會(huì)不會(huì)少，是什么原因變少了，這個(gè)原因有沒有改善和消除。

二是揭開本質(zhì)。 極少數(shù)管理者關(guān)心的企業(yè)管理問題，其實(shí)是隱藏在海面之下的問題。 雖然這個(gè)問題在任何一個(gè)公司都存在：大部分管理者負(fù)責(zé)的事情都是一些“褲子屁”的事情，是已經(jīng)擺在你面前必須要解決的問題。