服務(wù)器運(yùn)維外包項(xiàng)目都是走的是戰(zhàn)略合作的路線：只要有規(guī)模效應(yīng)，就可以復(fù)制服務(wù)器運(yùn)維外包，運(yùn)維的投入資金相對(duì)來(lái)說(shuō)還是可以收回的，目前國(guó)內(nèi)這塊還處于發(fā)展階段。找一家靠譜的掛靠一下，拿到運(yùn)維的負(fù)責(zé)權(quán)和監(jiān)管權(quán)，這樣就可以既省錢又能拿到戰(zhàn)略資源。創(chuàng)新技術(shù)的提升，有利于提高管理效率，進(jìn)一步提升公司品牌和市場(chǎng)地位。在對(duì)接中梳理出一套完整的中長(zhǎng)期的運(yùn)維外包服務(wù)流程。

從某軟轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。通常事業(yè)部整合要經(jīng)過(guò)三個(gè)步驟：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)維團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)；戰(zhàn)略組建事業(yè)部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)；內(nèi)部沖突確認(rèn)；其中，內(nèi)部運(yùn)維都是走的內(nèi)部流程，事業(yè)部?jī)?nèi)部員工自建。對(duì)于運(yùn)維外包來(lái)說(shuō)就是，戰(zhàn)略要規(guī)劃事業(yè)部?jī)?nèi)部運(yùn)維體系，但是沒(méi)有做出來(lái)；然后商務(wù)渠道幫他們解決他們要的運(yùn)維方案。一個(gè)小公司推三個(gè)人的戰(zhàn)略，總得有幾個(gè)人來(lái)做一個(gè)團(tuán)隊(duì)。事業(yè)部運(yùn)維人員流失率高是現(xiàn)在大部分公司面臨的問(wèn)題。

起步階段通常多級(jí)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，小事業(yè)部級(jí)甚至分公司級(jí)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。大公司這些都合并成一級(jí)運(yùn)維了。

先上概念：“運(yùn)維外包”是相對(duì)于“運(yùn)維本身的運(yùn)維工作”而言的，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，運(yùn)維能力的組織架構(gòu)中，既包括運(yùn)維體系團(tuán)隊(duì)（人員多為專人或部門總監(jiān)），也包括部分系統(tǒng)維護(hù)、主流網(wǎng)絡(luò)等工作。

1、在各公司團(tuán)隊(duì)里，通常由中高層成員負(fù)責(zé)，而在體系中成員的數(shù)量和職責(zé)都要求更細(xì)致，例如獨(dú)立運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，代表運(yùn)維團(tuán)隊(duì)做系統(tǒng)維護(hù)，

2、在初創(chuàng)階段的小團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橐?，時(shí)間緊任務(wù)重，這時(shí)外包某種程度是上的必然的選擇；或者像題主說(shuō)的，為了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)線的布局考慮，

3、在大公司里，這是無(wú)法避免的，運(yùn)維工作的總工作量，對(duì)比單個(gè)事業(yè)部里1個(gè)人要承擔(dān)的重量和壓力，顯然是不夠的，所以各事業(yè)部會(huì)與外包公司簽署合作協(xié)議，承擔(dān)更細(xì)粒度的運(yùn)維工作，例如虛擬化、云計(jì)算等。題主注意的是服務(wù)器運(yùn)維外包，運(yùn)維外包具體能使用外包公司的能力，不是說(shuō)要“基于外包公司的”這樣想法。不過(guò)如果能和一個(gè)外包公司達(dá)成合作，對(duì)在各事業(yè)部推廣自己的體系化的運(yùn)維工作，是有益的。