如何有效管理IT外包項目？

摘要：“IT國際化，走出去”在我國提出數(shù)年，“外包”作為“IT（軟件）國際化”的跳板，已被眾多國外IT精英認(rèn)可，突如其來的IT外包項目管理也成為了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國外“外包”項目的現(xiàn)狀入手，剖析當(dāng)前國外“外包”項目的痛點，進(jìn)而從五個方面進(jìn)一步探討當(dāng)前“外包”項目類型的特點如何管理項目。

關(guān)鍵詞：外包，外包項目，外包項目管理，合同工制度，外包項目服務(wù)

一、國外IT外包市場現(xiàn)狀

IDC 的數(shù)據(jù)顯示，2003 年中國 IT 外包服務(wù)市場比上年下降 34.2%，首次突破 3 億港元的數(shù)字門檻，達(dá)到 18 億港元。市場 整個IT服務(wù)市場份額不足10%，未來三年將保持強(qiáng)勁下降趨勢。年均增速有望達(dá)到44.2%以上，超過IT服務(wù)行業(yè)平均下降速度近一倍以上。

可見外包市場潛力巨大。除了規(guī)模大、穩(wěn)定之外，利潤率也遠(yuǎn)比國外IT銷售豐厚。就軟件產(chǎn)業(yè)而言，中國擁有龐大的軟件市場，是世界公認(rèn)的軟件開發(fā)資源。研究機(jī)構(gòu)預(yù)測，2007年至2010年間，中國將成為全球最大的外包市場。根據(jù)今年的數(shù)據(jù)報告，俄羅斯的分包額為1100億港元；臺灣分包量337億港元；美國軟件出口77億港元；中國軟件出口8億港幣。因此，國外一些大型軟件開發(fā)公司都在嘗試外包。例如，“

目前山東IT公司收到的包大多是非核心模塊的設(shè)計編碼或者只是編碼或者本地化，還有另外一種包是軟件測試包。前幾年，“軟件測試包”是捆綁在“本地化包”中的，但現(xiàn)在，“軟件測試包”單獨提出要外包給中國軟件公司，但因為軟件測試是一項復(fù)雜的業(yè)務(wù)。也是一項工作量巨大的工作，在國外發(fā)展迅速，未來具有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國內(nèi)企業(yè)IT外包項目的痛點是什么？

如此廣闊的市場，如此巨大的市場機(jī)會，國外IT企業(yè)應(yīng)該欣喜若狂，真正的苦惱不及預(yù)期。盡管它是目前對日本外包最成功的公司，但它總是在光明的未來和自身的軟弱之間左右為難。來自生理和心理深處的多重“癢”，正在挑逗著整個行業(yè)的神經(jīng)。

現(xiàn)階段我國軟件外包仍處于起步階段，存在軟件外包操作不成熟、受英語限制溝通不暢、項目管理水平落后、缺乏質(zhì)量管理經(jīng)驗等諸多薄弱環(huán)節(jié)。在軟件測試中。，不熟悉美國軟件開發(fā)和測試的管理模式，對軟件開發(fā)的系統(tǒng)化管理做得不好。由于規(guī)模小，外國公司很難接受大包裹。

在所有這些痛苦中，最痛苦也是痛苦的根源是缺乏人才。中國軟件企業(yè)要想擴(kuò)大規(guī)模，首先要克服人才困境。可以說，人才匱乏是中國企業(yè)無法成長的根本原因。編碼人才仍然短缺，但更缺乏的是中高端設(shè)計人才和管理人才。原因很簡單，一個管理人才可以帶領(lǐng)一個10人的團(tuán)隊，10個管理人才可以組建一支100人的“艦隊”，高端人才的重要性不言而喻。否則，中國軟件企業(yè)只能屈從于“承包制”。原因很簡單。由于項目管理水平不高，難以承接固定價格的外包協(xié)議。使企業(yè)沒有利潤甚至虧損。

以軟件測試外包為例。軟件測試包不同于軟件本地化包。軟件測試是一種靈活而具體的服務(wù)，沒有很好的判斷力。它還需要質(zhì)量控制、安全性和保密性以及雙方之間的溝通。因此，就目前國外的軟件項目管理水平而言，很少有公司能夠通過固定價格協(xié)議的方式成功接手這些軟件包。因此，目前很多公司收到谷歌、IBM、惠普、NEC、東芝等國際小國企的包裹，都是以“包工”的方式合作，即按實際工作日支付。

三、如何有效管理軟件測試外包項目？

既然清楚了中國企業(yè)IT外包項目有這么多陣痛，我們又該如何面對美國拋出的包裹呢？難道他們還常年以“包工”的形式在做？

答案是否定的。有人說，企業(yè)分為三個層次。高水平企業(yè)有主動權(quán)，可以通過提供服務(wù)機(jī)會（如壟斷產(chǎn)品）來賺錢；中層企業(yè)比較活躍，通過提供服務(wù)手段和渠道（如綜合解決方案）來賺錢；低層次的企業(yè)是被動的，通過提供服務(wù)（如勞動力）來賺錢。三類企業(yè)的境界不同，壽命也不同。事實上，我們的“包工頭”外包項目是靠實現(xiàn)服務(wù)來賺錢的。如果我們長期這樣做，我們只是低級的IT公司或軟件公司。恐怕我們總會跑在別人的屁股前面。拿起一個“東西”。

不難理解，“包工制”的利潤極低，中國軟件企業(yè)沒有人愿意只屈從于小圈子的“包工制”，也沒有人愿意只選擇“勞動合同制”。中國軟件企業(yè)都希望拓展和規(guī)范外包業(yè)務(wù)，更愿意將外包作為走出去的“首要戰(zhàn)略”和向國際化軟件服務(wù)公司轉(zhuǎn)型的起點。用劉繼仁先生的話來說：“外包業(yè)務(wù)是軟件企業(yè)培養(yǎng)基本功的重要環(huán)節(jié)?！?因此，“承包制”將逐步演變。在某種意義上，為中國軟件企業(yè)暫時提供收入，為管理開拓空間，提供接觸國際客戶的機(jī)會，為中國軟件企業(yè)走向國際化鋪平道路，把中國軟件企業(yè)推向更高水平。這實際上是外包開始在國外的根本原因。

那么我們應(yīng)該如何逐步演進(jìn)“承包制”，又如何利用“外包”把中國軟件企業(yè)帶到更高的層次呢？至少以目前的方式it技能外包，我們應(yīng)該從哪里開始？

我們知道，項目外包的核心理念是“做你最擅長的，其他的交給別人”。為此，我們需要做好外包項目，也需要從這個理念入手。不是我們沒有收到包裹，而是我們沒有實力和規(guī)模來接小包裹。所以，我們要想在外包項目和黑大包項目上能做好，首先要有自己最擅長的絕招。美國的大規(guī)模編碼設(shè)計和愛爾蘭的本土化，都是在IT市場競爭中敗下陣來的策略。而且，我們外企還需要磨練，也需要有更強(qiáng)更深的技術(shù)能力和項目管理能力。軟件外包測試的盛行對國外軟件本地化公司意味著什么？在筆者看來，這意味著更多的機(jī)會獲得更多的軟件外包國際市場份額。

項目管理，我們國外公司經(jīng)驗豐富，而我們國外IT公司目前是非常軟件公司，在外包項目這個特殊的“蛋糕”中有些技能需要提升。主要表現(xiàn)在質(zhì)量控制、工期控制、成本控制等方面。主要關(guān)注三個方面：一是人才，包括人才的能力、技能、實踐經(jīng)驗、溝通交流能力，以及人力資源：培養(yǎng)能力、人才儲備能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)本身，國家人才儲備更重要；二是項目管理，包括項目管理技能、外包經(jīng)驗、團(tuán)隊項目管理及歷史經(jīng)驗、質(zhì)量、時效、成本等；三是介紹企業(yè)的基本情況，如文化、經(jīng)濟(jì)地位、聲譽(yù)、品牌等。歐美企業(yè)非常重視信譽(yù)。中國企業(yè)在品控方面最需要解決的就是交期。質(zhì)量控制不規(guī)范會延長交貨期。

外包的軟件出口項目一般需要跟美國的設(shè)計一起開發(fā)。但是，由于國外軟件公司和國外軟件公司在文化和管理上存在很大差異，在管理上，通常的項目管理模式并不能完全采用。

首先，在項目策劃階段，項目監(jiān)理工作要盡可能地明確職責(zé)。在項目即將開始之前，應(yīng)盡可能了解和熟悉系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)架構(gòu)，然后簽訂比協(xié)議更詳細(xì)的書面協(xié)議。，確定雙方在項目開發(fā)中的責(zé)任和義務(wù)，讓美國分包商分析和設(shè)計師詳細(xì)討論設(shè)計結(jié)果的每個子項目的定義、規(guī)則和含義，不要讓項目組人員對項目的概況和具體的實施細(xì)節(jié)有了清晰的認(rèn)識，然后進(jìn)入具體的項目實施階段。否則，往往是因為分包商在項目過程中做了太多的需求變更，減少了承包商的工作量和成本，很容易引起糾紛it技能外包，或者國外承包商有固定費用協(xié)議的項目。我很擔(dān)心，但我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，收入也比較穩(wěn)定。因此，大部分外企以“承包勞務(wù)”的形式進(jìn)行合作，但大多力求建立常年合作關(guān)系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細(xì)、更全面、更到位?；蛲鈬邪逃泄潭ㄙM用協(xié)議項目。我很擔(dān)心，但我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，收入也比較穩(wěn)定。因此，大部分外企以“承包勞務(wù)”的形式進(jìn)行合作，但大多力求建立常年合作關(guān)系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細(xì)、更全面、更到位?；蛲鈬邪逃泄潭ㄙM用協(xié)議項目。我很擔(dān)心，但我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，收入也比較穩(wěn)定。因此，大部分外企以“承包勞務(wù)”的形式進(jìn)行合作，但大多力求建立常年合作關(guān)系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細(xì)、更全面、更到位。但他們中的大多數(shù)都努力建立長期的合作關(guān)系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細(xì)、更全面、更到位。但他們中的大多數(shù)都努力建立長期的合作關(guān)系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細(xì)、更全面、更到位。

其次，項目的初步測試計劃應(yīng)在項目開始時與分包商協(xié)商。事實上，項目的初步測試計劃在項目開始時并不是那么容易確定的，但至少應(yīng)該有一個大致的初步測試協(xié)議，必須得到雙方的認(rèn)可和達(dá)成。. 項目前期考察的談判不僅僅是項目交期的談判。與正常項目相比，外包項目更應(yīng)重視具體初步檢驗方案的協(xié)商。

第三，外包項目對語言培訓(xùn)的重要性高于一般項目，在溝通管理中的語言培訓(xùn)應(yīng)加大力度。語言能力是影響軟件外包項目質(zhì)量的主要因素。語言不通造成的誤會，導(dǎo)致返工、漏工在外包項目中屢見不鮮，所以一定要重視員工的語言培訓(xùn)。

四是外包項目比一般項目要加強(qiáng)時間管理，嚴(yán)格控制項目進(jìn)度。項目負(fù)責(zé)人需要有效監(jiān)控項目的進(jìn)度和風(fēng)險，避免項目延誤，防止額外的開發(fā)成本。項目負(fù)責(zé)人收到外包方移交的項目計劃后，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的初步審查，制定自己項目組的項目計劃，但還需要對兩者進(jìn)行進(jìn)一步的比較分析，然后不斷地改變項目計劃，使它既不是分包商的項目。計劃沖突，也有利于自己的事業(yè)。通過這樣的活動和過程，項目負(fù)責(zé)人從而更加了解外包商是否對整個項目的安排” 流程、內(nèi)容、預(yù)計工作量和資源符合項目本身的要求。重大分歧需要及時澄清，完善共識。只有在確認(rèn)外包方的項目計劃后，才能啟動項目并開始對項目的監(jiān)控。還有一個好辦法，項目主管在制定時間計劃時，不僅要給項目留出足夠的緩沖時間，而且最好讓項目往后退一點，不要對項目假設(shè)太多。

五、服務(wù)性強(qiáng)的外包項目，如軟件測試服務(wù)和專家咨詢服務(wù)，此類外包項目的產(chǎn)品是“軟”產(chǎn)品，其項目產(chǎn)出和項目質(zhì)量是流程化的，工作量也是很難量化，所以這類項目的項目管理，以及這類項目的外包管理，在很多方面都比較困難。這些高度專業(yè)化但服務(wù)化的項目首先要求此類公司具有豐富的項目管理經(jīng)驗，并要求此類公司將其提供的“子服務(wù)”按專業(yè)服務(wù)進(jìn)行分類，并針對每一類“子服務(wù)”進(jìn)行分類。應(yīng)在服務(wù)初步測試計劃中盡可能明確、明確、量化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而做到分工明確，即市場與服務(wù)一致，明確“分服務(wù)”的類型。另外，對于流程改進(jìn)等“子服務(wù)”，由于其本質(zhì)上是完全流程化的，所以必須讓客戶代表（最好有代表領(lǐng)導(dǎo)）參與進(jìn)來，與自己的項目組組成一個項目組。這位客戶代表將在未來的整個項目過程中發(fā)揮特別關(guān)鍵的作用?？蛻舸恚ㄗ詈檬且驗橛写眍I(lǐng)導(dǎo)）必須參與組成一個項目團(tuán)隊和他們自己的項目團(tuán)隊。這位客戶代表將在未來的整個項目過程中發(fā)揮特別關(guān)鍵的作用?？蛻舸恚ㄗ詈檬且驗橛写眍I(lǐng)導(dǎo)）必須參與組成一個項目團(tuán)隊和他們自己的項目團(tuán)隊。這位客戶代表將在未來的整個項目過程中發(fā)揮特別關(guān)鍵的作用。

四、總結(jié)

“IT國際化，走出去”在我國已提出數(shù)年，“外包”已被眾多國外IT精英認(rèn)可為“IT（軟件）國際化”的跳板，IT外包項目管理的異軍突起也成為討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國外“外包”項目的現(xiàn)狀入手，剖析當(dāng)前國外“外包”項目的痛點，進(jìn)而進(jìn)一步明確當(dāng)前“外包”項目的特點如何管理不同的項目類型。是有針對性的。IT外包項目的管理將隨著我國IT（軟件）產(chǎn)業(yè)的不斷國際化而不斷成熟，