我把推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點歸結(jié)為三個分離：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)分離、管理與技術(shù)分離、領(lǐng)域知識與IT技術(shù)分離。

1.操作層

從操作的角度來看，戰(zhàn)略解決了必要性問題。

我多次指出：企業(yè)有轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略規(guī)劃、路線和目標(biāo)，可以推動下面的具體工作。如果高層只有空洞的“做大做強”，用短期效益指標(biāo)來評價下屬，底層就無法有效推動，容易做鼓勵成長的事情。華為十多年前研發(fā)海思，武鋼二十多年前推廣車載面板，五六年前國家研發(fā)兩彈一星，六六年前德國推廣阿波羅計劃。這些都是很好的策略。制定戰(zhàn)略可以推動高科技。否則，基層部門往往做得更多，犯的錯誤也更多。

2.技術(shù)人員級別

從技術(shù)人員的角度來看，管理和技術(shù)的結(jié)合解決了動力和阻力的問題。從事數(shù)字化轉(zhuǎn)型，往往需要打動一些人或部門的既得利益。沒有管理實力，就無法克服非技術(shù)領(lǐng)域的阻力，也無法給人們做事的動力。結(jié)果對于做這件事的人來說很可能是不幸的。

3、IT 領(lǐng)域級別

從IT領(lǐng)域的角度看，領(lǐng)域知識與IT技術(shù)相結(jié)合，解決了方向性、針對性的問題?！癐T 人員不知道該做什么”是常態(tài)。關(guān)于這些現(xiàn)象，我已經(jīng)說過很多次了：隱藏的價值論。過去it技術(shù)人員，我們一直強調(diào)讓 IT 技術(shù)人員付諸實踐。而且，無論他實踐多深，都是業(yè)余水平挑戰(zhàn)專業(yè)水平，在選題和問題定義上很容易出現(xiàn)問題。只有相關(guān)的專業(yè)人才，才能發(fā)揮好自己的專業(yè)優(yōu)勢，取得一流的成績?，F(xiàn)在看來，要解決這些分離問題，也需要從管理入手。

最近在研究工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺等問題。我意識到平臺技術(shù)幾乎解決了領(lǐng)域知識與IT技術(shù)融合的所有問題，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。一些平臺也有利于管理與技術(shù)的融合，讓管理問題得以突出，用技術(shù)輕松解決。

但是，如果企業(yè)本身達(dá)不到預(yù)期，再好的技術(shù)和平臺，也沒有辦法發(fā)揮作用。這就像：如果部隊沒有斗志it技術(shù)人員，裝備再好，他們也能打贏。企業(yè)必須自己解決這種分離問題。好的公司是讓專業(yè)人士專注于專業(yè)的事情的公司。如果這是不可能的，企業(yè)家應(yīng)該反思自己。